Manajemen Karir Kekinian

Abstrak

Ekstensi atau keberlangsungan organisasi di masa depan sangat bergantung pada SDM di dalamnya. SDM pada sebuah organisasi dapat mengalami kemunduran dan akhirnya tersisih karena ketidakmampuan menghadapi pesaing.
Kondisi SDM yang tidak kompetitif seperti itu mengharuskan organisasi untuk melakukan pembinaan karier pada pekerja atau personilnya, serta harus melaksanakannya secara berencana dan berkelanjutan.

Pengembangan atau pembinaan karir pada dasarnya berorientasi pada perkembangan perusahaan/organisasi dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang.

Manajemen Karir

Para pakar mendefinisikan karir sebagai perjalanan pekerjaan seseorang di dalam organisasi.

Manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976). Sedangkan menurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengidentifikasikan tujuan karir, dan penggunaan strategi karir tersebut akan tercapai.

Menurut Daniel B. Turbon, suksesnya karir diukur dengan salary dan promosi. Para peneliti beranggapan bahwa definisi dari kesuksesan karir juga meliputi persepsi orang tersebut tentang kesuksesan karir (karir yang sukses).

Menurut T. Hani Handoko (2003:123), konsep dasar karir dapat diartikan dalam tiga pengertian, yaitu:

• Karier sebagai urutan promosi atau pemindahan (transfer) ke jabatan-jabatan yang menuntut tanggung jawab lebih.
• Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas.
• Karier sabagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerjanya.

Promosi dan perubahan jabatan (employment change) dapat menentukan siapa yang akan maju dan siapa yang tetap. Perubahan jabatan tidak hanya menyebabkan perbedaan pekerjaan dan reward, tetapi juga perbedaan lingkungan dan dengan siapa orang tersebut berinteraksi. Dengan demikian perubahan jabatan dapat menyebabkan perubahan kehidupan seseorang. Promosi awal adalah penting dalam membentuk karir organisasi. Berdasarkan survey pada beberapa CEO, promosi dalam perusahaan didasarkan pada social presentability, visibility, organizational domean atau political skill. Bukti-bukti tersebut mengindikasikan bahwa kecakapan manajemen dapat meningkatkan kesuksesan karir individu. (Kilduff dan Day, 1994).

Manajemen karir organisasional mencakup berbagai kebijakan dan tindakan organisasi untuk meningkatkan efektivitas karir dari pekerjaannya (Orpen, 1994). Definisi karir organisasi mengacu pada struktur karyawan dan praktek-praktek yang memberi panduan bagaimana merekrut, mengembangkan dan memberi tugas kepada karyawan (Gaetner, 1988).

Karir organisasi memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

• Sejauh mana perekrutan dibatasi hanya pada pekerjaan-pekerjaan tingkat bawah.
• Sejauh mana promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam.
• Sejauh mana penyelenggaraan training dan pengembangan karyawan di semua level.
• Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap keselamatan karyawan.

Standard dan Pengukuran Karir

Organisasi yang baik menentukan standard dan pengukuran sesuai rencana manajemen SDM dalam membangun karakteristik perilaku karyawan yang memberikan nilai dan menghasilkan produk/jasa superior, pelayanan yang berkualitas, proses bisnis yang efisien dan pemanfaatan teknologi serta modal yang optimal.

Standar Kompetensi

Kompetensi menurut (Brian Aprianto, 186) adalah kemampuan individu untuk melakukan pekerjaannya dengan hasil yang unggul. Pekerjaan individu tidak hanya berkaitan dengan teknis pekerjaan, namun juga berkaitan dengan bagaimana ia mengelola pekerjaannya dan berinteraksi dengan orang lain.

Terdapat 2 kompetensi, yaitu:

• Hard Competency, yaitu kompetensi yang berkaitan dengan pengetahuan dan keahlian teknis suatu perkerjaan.
• Soft Competency, yaitu kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan untuk membangun hubungan dengan orang lain dan mengelola pekerjaan.

Kompetensi menurut (R. Palan, 8) adalah karakteristik dasar seseorang yang memiliki hubungan klausal dengan kriteria referensi efektifitas dan/atau keunggulan dalam pekerjaan atau situasi tertentu.

Lima jenis karakteristik kompetensi adalah :

• Pengetahuan
• Keterampilan
• Konsep diri dan nilai-nilai
• Karakteristik pribadi
• Motif

Profil Kompetensi Jabatan

Menurut (Brian Aprianto, 196) adalah level-level kompetensi yang dituntut oleh suatu jabatan. Jenis-jenis kompetensi yang dituntut dari suatu jabatan adalah:

• Kompetensi inti, contohnya: integritas, pelayanan dan kualitas
• Kompetensi peran, contohnya: berpikir strategis, mengelola personel, penambilan keputusan dan membangun hubungan
• Kompetensi fungsional, contohnya: pengetahuan produk, teknik penjualan, komunikasi persuasive dan teknik presentasi

Assessment

Menurut (Brian Aprianto, 197) adalah suatu metode penilaian yang digunakan untuk menilai dan mengevaluasi kapasitas seseorang secara komprehensif berdasarkan kriteria tertentu yang ditetapkan secarasistematis, sehingga diharapkan hasil yang diperoleh mampu menggambarkan kriteria spesifik sesuai yang dituntut oleh persyaratan jabatan yang ada melalui Assessment Center.

Alat assessment yang umum digunakan adalah:

• Diskusi kelompok
• Wawancara
• Bermain peran
• In-Basket/in-Tray
• Analisis Kasus
• Pengumpulan Fakta
• Presentasi

Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja masa lalu sering digunakan sebagai alat pengukuran untuk menentukan titik awal sebuah perencanaan karir seseorang karyawan.

Beberapa model penilaian yang umum adalah:

• Penilaian umpan balik atasan, asumsi yang digunakan adalah bahwa atasan adalah orang paling memahami pekerjaan bawahannya.
• Penilaian umpan balik multirater, asumsi yang digunakan adalah bahwa selain oleh atasan, penilaian dilakukan oleh beberapa orang yang memiliki hubungan kerja dengan karyawan yang dinilai.
• Penilaian umpan balik 360 derajat, asumsi yang digunakan adalah karyawan yang dinilai menerima penilaian dari orang dalam dan luar perusahaan. Penilaian diberikan oleh atasan, rekan, bawahan, karyawan departemen lain, pelanggan, pemasok maupun rekan kerja luar perusahaan.
• Self assessment karyawan, asumsi yang digunakan adalah bahwa karyawan diminta melakukan penilaian diri sendiri yang kemudian diajukan sebagai bahan diskusi dengan atasannya. Penilaian ini kurang efektif apabila dikaitkan dengan aspek emosional kenaikan gaji/imbalan uang lainnya.

Permasalahan

Beberapa organisasi beranggapan bahwa karir seseorang ditentukan dengan ada atau tidaknya kesempatan menduduki jabatan pada organisasi secara proses alamiah. Alamiah di sini diartikan menunggu terjadi proses promosi, demosi, regenerasi dan turn over.

Organisasi yang sudah memiliki prosedur, standar dan pengukuran manajemen karir pun belum tentu dapat mengakomodir dinamika tuntutan perubahan tren SDM yang terjadi saat ini dimana karir sudah tidak lagi dibatasi oleh struktural, usia, bidang keahlian dan lain-lain.

Beberapa hal tersebut menjadi dasar pemicu rasa kebosanan dan mengakibatkan penurunan produktivitas serta kinerja yang berdampak negatif bagi organisasi atau perusahaan.

Model Karir Tradisional

Adanya kecenderungan perusahaan melakukan perubahan struktur organisasi menyebabkan model manajemen karir tradisional tidak sesuai lagi untuk dipergunakan, karena model tersebut menjadikan manajer dan karyawan hanya sebagai perencana karir (career planner). Barner, Robert (1999) mengemukakan karakteristik-karakteristik model manajemen karir tradisional sebagai berikut : (1) berasumsi jalur karir (career path) yang tetap, karena diasumsikan bahwa perubahan lingkungan bersifat gradual, incremental, dan dapat diprediksi, (2) keberhasilan karir diidentikan dengan jumlah tropi atau penghargaan yang terkumpul, (3) berfokus pada tujuan jangka panjang yang tetap, (4) menciptakan suatu karir yang linear, yaitu kenaikan karir sesuai dengan tahapan jenjang jabatan dalam struktur organisasi, (5) meyakini bahwa tujuan tergantung pada usia, (6) mengembangkan rencana yang kaku dengan pengembangan tujuan yang tidak pernah diuji ulang, (7) arah kemajuan melalui external career markers, (8) berasumsi bahwa organisasi akan merencanakan dan mengarahkan karir dan mereka menggantungkan karirnya pada perusahaan.

Dengan karakteristik yang dimiliki oleh model manajemen karir tradisional, semua orang, manajer dan karyawan tidak dapat berkarir dengan baik karena perubahan-perubahan yang terjadi pada kegiatan bisnis sekarang ini tidak dapat diikuti oleh mereka yang meyakini dan melaksanakan model manajemen karir tradisional. Perubahan-perubahan menonjol yang terjadi dikegiatan bisnis sekarang ini antara lain adanya perombakan struktur organisasi, yang berupa : (1) perubahan proporsi karyawan antara pekerja tetap dan tidak tetap, pekerja tetap proporsinya sangat sedikit bila dibanding pekerja tidak tetap, (2) perubahan sistem hirarki ke sistem jaringan, yang tentu saja tidak diadopsi oleh model manajemen karir tradisional. Perubahan-perubahan tersebut tidak diantisipasi dan tidak diprediksikan oleh model manajemen karir lama, dan ini yang menjadi alasan yang kuat bahwa model manajemen karir lama tidak sesuai lagi untuk kondisi bisnis sekarang khususnya pada organisasi tanpa batas dan harus digantikan dengan manajemen karir yang baru (Miswanto, 2005).

Model Karir Kekinian

Dalam manajemen karir baru, karyawan tidak hanya sebagai perencana karir saja, melainkan sebagai career strategist. Barner, Robert (1999), mengemukakan karakteristik-karakteristik model manajemen karir baru yaitu : (1) menggambarkan jalur karir ( career path) yang terputus dan berubah, dengan perubahan lingkungan yang tidak dapat diprediksi, perusahaan tidak dapat menjamin stabilitas corporate career path atau security of job karyawan, (2) mengidentikkan keberhasilan karir dengan customer value, (3) berfokus pada tujuan ganda berjangka pendek dan panjang, (4) mengembangkan rencana multi dimensional, beberapa tujuan dikelompokan untuk memenuhi kebutuhan karir dalam hidup seseorang, (5) meyakini bahwa tujuan tidak tergantung pada usia, sehingga mereka bebas menjalankan cara-cara baru pada setiap langkah, (6) menciptakan rencana yang fleksibel, dengan tujuan yang terus dikaji ulang dan memungkinkan adanya rencana situasional, (7) arah kemajuan disesuaikan dengan keputusan karir yang berfokus pada kebutuhan customer, (8) berasumsi bahwa mereka akan merencanakan dan mengarahkan karir sendiri, tidak menggantungkan diri terhadap perusahaan tempat mereka bekerja.

Perbedaan antara model manajemen karir lama (tradisional) dan model manjemen karir baru secara ringkas adalah sebagai berikut :

Tabel

Perbedaan Model Karir Tradisional dan

Model Karir Kekinian

No.	Model Karir Tradisional	Model Karir Kekinian
1	Sebagai perencana karir	Sebagai career strategist
2	Berasumsi career path yang tetap	Berasumsi career path yang terputus dan berubah
3	Keberhasilan diidentikan dengan tropi dan dapat diprediksi	Keberhasilan diidentikan dengan customer value
4	Berfokus pada jangka panjang yang tetap	Berfokus ganda jangka pendek dan jangka panjang
5	Jenjang karir bersifat linear	Jenjang karir bersifat tidak linear
6	Tujuan tergantung pada usia	Tujuan tidak tergantung pada usia
7	Rencana yang kaku	Rencana yang fleksibel
8	Arah kemajuan melalui external career markers	Arah kemajuan disesuaikan dengan kebutuhan customer
9	Menggantungkan karir diri pada perusahaan	Tidak menggantungkan karir diri pada Perusahaan

Sumber : Barner, Robert (1999)

Individual Development Plan

Individual Development Plan (IDP) yaitu rencana pengembangan kompetensi disi karyawan. IDP menekankan pada diskusi antara bawahan dan atasannya tentang kebutuhan pengembangan untuk memenuhi sasaran bersama. Karyawan dan atasan mendiskusikan kebutuhan-kebutuhan karyawan agar dapat mencapai sasaran kerja tersebut.

IDP dibuat berdasarkan kebutuhan kompetensi jabatan, perencanaan karier karyawan, potensi karyawan, talent management dan alternative program pengembangan kompetensi yang tersedia. Pelaksanaan IDP adalah tanggung jawab karyawan bersama atasannya karena terkait dengan pencapaian sasaran kinerja karyawan, kenaikan jabatan dan program talent management.

Umumnya pembuatan IDP bersama dengan penentuan sasaran kerja pada awal tahun kinerja. Manfaat IDP adalah:

Mendorong rasa memiliki karyawan terhadap pengembangan dan organisasinya

Merupakan proses administrasi untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dan membantu pencapaian sasaran kinerja

Membantu perencanaan pelatihan dan pengembangan kompetensi karyawan dengan pencapaian misi dan sasaran organisasi.

Proses pembuatan IDP membutuhkan komunikasi dan interaksi antara atasan dan bawahan. Adapun langkah pembuatan IDP adalah sebagai berikut:

• Pra Perencanaan, Atasan dan karyawan mempersiapkan diri masing-masing untuk pertemuan terkait perencanaan kinerja dan pengembangan.
• Diskusi Atasan & Karyawan, mendiskusikan kekuatan karyawan, potensi pengembangan, minat, sasaran dan kebutuhan organisasi.
• Persiapan IDP, karyawan berkonsultasi dengan atasan untuk membuat rencana pengembangan dirinya.
• Mengesahkan IDP, Atasan meminta persetujuan manajemen di tingkat atasnya bagi IDP karyawan
• Implementasi IDP, mengimplementasikan IDP yaitu karyawan secara aktif mencari kesempatan mengikuti pelatihan dan pengembangan sesuai rencana.
• Evaluasi Hasil, Atasan dan bawahan mengevaluasi manfaat pelatihan dan pengembangan yang telah dilaksanakan.

Melalui IDP, karyawan bertanggung jawab secara mandiri untuk mengembangkan kompetensinya.

Pengembangan Karir

Pengembangan karier adalah perbaikan-perbaikan pribadi yang dilakukan seseorang untuk bisa mencapai perencanaan karier pribadinya. Menurut (Brian Aprianto, 442) bahwa mempersiapkan karyawan kunci dengan kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan kunci maka perusahaan dapat merancang berbagai program pengembangan karyawan. Program tersebut akan membekali karyawan dengan pengetahuan dan keahlian tentang profesi, industry hingga bermacam pekerjaan dalam organisasi/perusahaan.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara yang diterjemahkan dari Fubrin J.Andrew (2005: 77-78), tujuan dan manfaat pengembangan karir adalah :

1. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan. Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang karyawan yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan invidu tercapai.
2. Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Karyawan. Perusahaan merencanakan karir karyawan dengan meningkatkan kesejahteraannya agar karyawan lebih tinggi loyalitasnya.
3. Membantu Karyawan Menyadari Kemampuan Potensi Mereka. Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
4. Memperkuat Hubungan antara Karyawan dan Perusahaan Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaanya.
5. Membuktikan Tanggung Jawab sosial. Pengembangan karir merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan karyawan menjadi lebih bermental sehat.
6. Membantu memperkuat Pelaksanaan Program-program Perusahaan. Pengembangan karir akan membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.
7. Mengurangi Turn Over dan Biaya Kepegawaian. Pengembangan karir dapat menjadikan turn over rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.
8. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial. Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.
9. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Karyawan. Perencanaan karir dimaksudkan mengintegerasikanperencanaan kerja dan kepegawaian.
10. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang. Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang pankang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan posisinya.

Bentuk-bentuk Pengembangan Karir

• Project Perusahaan, dimana karyawan kunci untuk jabatan kunci dapat ditugaskan partisipasi Tim dalam rangka pengembangan organisasi, penyempurnaan bisnis proses dan pemecahan permasalahan bisnis, perusahaan membentuk kelompok kerja dengan anggota lintas fungsi yang saling berkolaborasi dalam pencapaian tujuan project perusahaan tersebut.
• Pendidikan Formal, dimana karyawan kunci bisa mendapatkan fasilitas melanjutkan pendidikan formal dengan persyaratan pengikatan tertentu dengan perusahaan.
• Magang, biasanya dilakukan untuk membekali karyawan kunci dengan kemampuan teknis dimana perusahaan menugaskannya ke perusahaan lain yang telah bekerjasama untuk melakukan magang/on the job training.
• Job Rotasi, Enrichment/Enlargement, dimana karyawan kunci ditugaskan Rotasi/tukar jabatan dalam periode waktu tertentu atau diberikan tambahan tugas-tugas dan tanggung jawab yang lebih (Enrichment/Enlargement).
• Promosi, dimana karyawan kunci diberikan pergerakan karir ke jabatan dengan bobot lebih tinggi sehingga dapat memotivasi dan meningkatkan kompetensi serta memberikan kontribusi lebih besar bagi organisasi/perusahaan.
• Transfer, dimana karyawan kunci dilakukan rotasi permanen pada bidang tugas yang setingkat atau pada wilayah lain/departemen lain.
• Demosi, merupakan kebalikan dari promosi yaitu karyawan dipindah tugaskan ke jabatan yang lebih rendah karena dinilai tidak mampu/kurang mampu melaksanakan tugas pada jabatan yang lebih tinggi dan tidak memiliki pengetahuan serta keahlian yang memadai.

Kesimpulan

Lima faktor yang diinginkan atau diharapkan oleh setiap pegawai, yaitu:

• Persamaan karier, pegawai ingin merasa adanya persamaan kesempatan dalam pencapaian karier
• Perhatian atasan, pegawai ingin agar atasannya memainkan peran aktif dalam mengembangkan karier pegawainya.
• Sadar akan adanya kesempatan-kesempatan baik, pegawai ingin mengetahui kesempatan-kesempatan yang bisa diperoleh dalam organisasi.
• Minat Pegawai, pegawai membutuhkan sejumlah informasi yang berbeda-beda sesuai dengan minat pegawai.
• Kepuasan Karier, pegawai menginginkan untuk mendapatkan apa yang ditargetkan.

Diharapkan dengan dilaksanakannya manajemen karier pada organisasi, maka manfaat yang timbul adalah:

• Mengembangkan pegawai-pegawai yang dapat dipromosikan
• Menurunkan tingkat turn over
• Membuka jalan bagi pegawai-pegawai yang berpotensi
• Meningkatkan motivasi untuk berkembang
• Memuaskan kebutuhan pegawai (kebutuhan akan status)
• Sadar atau tahu akan kualifikasi pegawai.

Daftar Pustaka

• Gaol. J.L, CHR. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori, dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik dan Bisnis. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta.
• Aprianto, B. SPHR dan Arisandy Jacob, Fonny. 2013. Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesia. Penerbit PPM. Jakarta
• Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:BPFE.
• Gibson dkk. 2006. Organisasi. Editor: Lyndon Saputra. Jakarta: Binarupa Aksara.
• Sunyoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Caps Publising.