Manajemen Talenta Kekinian

Abstrak

Dalam setiap perusahaan, manusia merupakan sumber daya yang paling penting, begitu pula di dalam perusahaan. Perusahaan harus selalu mampu mempertahankan SDM terbaik dan tercerdas yang mereka miliki, yang memiliki kemampuan untuk selalu bekerja keras, mengembangkan keahliannya, dan mampu bersaing dalam kemajuan teknologi yang semakin pesat.

Adaptasi perusahaan melalui talent management diperlukan di era global mengingat arus informasi dan perubahan yang cepat dan terus menerus. SDM dengan talenta baru bagi organisasi diperlukan untuk mencapai keberhasilan/kinerja organisasi. Organisasi harus menambah waktu dan tenaga untuk memperbaiki kinerja dari talenta baru tersebut. Para talent akan berlomba-lomba untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi apabila organisasi menghargai pekerjaannya

 

Pendahuluan

Dasar Manajemen Talenta

Penting untuk memahami manajemen talenta sebelum membahas mengenai manajemen kompetensi secara spesifik. Hal ini disebabkan oleh letak manajemen kompetensi itu sendiri yang sesungguhnya merupakan bagian awal dari praktik manajemen talenta. Dimana secara spesifik, dapat dijelaskan bahwa ada alat-alat yang bisa dipergunakan untuk menciptakan sistem manajemen talenta. Manajemen kompetensi berada pada langkah pertama dari empat langkah yang ada untuk menghasilkan alat-alat tersebut. Langkah yang pertama tersebut ialah mengembangkan alat dan skala asesmen. Langkah pertama ini diawali dengan menyusun definisi kompetensi dan skala pengukurannya dan diakhiri dengan mengaplikasikannya pada setiap pekerjaan (Berger dan Berger, 2007)

Dalam suatu organisasi, keberadaan karyawan mutlak dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan tujuan yang ingin dicapai.Organisasi yang mempunyai karyawan dengan talent yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi/perusahaan akan membuat perusahaan lebih kompetitif. Dengan dan mempertahankan orang-orang yang memiliki talent menjadi penting. Hal ini dikenal sebagai talent management (manajemen bakat). Capelli (2009; dalam Andry 2011) berpendapat bahwa: “Talent management berkaitan dengan mencari orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat untuk posisi yang tepat.”

Semakin besarnya kesadaran perusahaan perusahaan akan talent tersebut, maka dewasa ini mereka bersaing untuk mendapatkan karyawan yang bertalenta tinggi, baik dengan cara mencari dari luar maupun dari pelatihan dan kaderisasi. Kekurangan talent merupakan hal serius bagi pertumbuhan organisasi di masa depan. Dengan demikian merekrut Setiap individu memiliki keterampilan yang berbeda-beda. Tugas yang cukup sulit bagi organisasi adalah mengidentifikasi individu yang cocok dengan budaya organisasi yang ada. Hal ini dilakukan dengan mempelajari dan mengevaluasi setiap individu pada kemampuan, bakat, kepribadian, dan karakter mereka, dalam kaitannya dengan mengisi kekosongan jabatan tertentu dalam organisasi. Prosedur pemilihan sumber daya manusia yang efektif akan mampu untuk mengidentifikasi keahlian pegawai/karyawan dengan tepat. Bila berhasil mendapatkan individu-inidividu yang lebih baik dari pesiang, maka akan didapatkan organisasi yang akan lebih baik dari pesaing lainnya. Talent management tidak akan berhasil jika tidak ada sistem seleksi,

yang salah satunya adalah sistem untuk mengidentifikasikan hasil kinerja. Jika seorang pegawai memiliki kinerja yang dianggap rata-rata maka mereka harus dihargai atas kinerjanya, sedangkan yang berprestasi di perusahaan harus menerima imbalan yang lebih tinggi untuk menjaga motivasinya.

Definisi Manajemen Talenta

Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi para ahli di bidang HR sejak sepuluh tahun terakhir ini adalah tidak terjawabnya pertanyaan mengeni definisi dan tujuan dari manajemen talenta. Seperti yang dikatakan oleh Lewis dan Heckman (2006), bahwa “definisi dan tujuan dari manajemen talenta masih belum jelas.” Mungkin inilah alasan mengapa para praktisi HR masih merasa kesulitan dalam realisasi pelaksanaan manajemen talenta di dalam organisasi, walaupun mereka sudah menyadari bahwa manajemen talenta sangatlah penting untuk masa depan perusahaan.

Terdapat tiga pandangan mengenai manajemen talenta (Collongs dan Mellahi, 2009; Lewis dan Heckman, 2006; dan Silzer dan Dowell, 2010). Pandangan pertama menekankan pada human capital. Pandangan kedua melihat manajemen talenta sebagai “ sebuah proses dimana karyawan melakukan antisipasi dan memenuhi kebutuhan mereka akan human capital. Pandangan ketiga melihat manajemen talent sebagai instrument untuk mencapai outcome ekonomi.

Istilah talent management pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company following melalui salah satu studi yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun berikutnya, talent management kemudian menjadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod.

Talent management atau manajemen bakat adalah suatu proses manajemen SDM terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan Simalango (2009). Definisi lain disampaikan oleh Groves (2007) talent management secara umum berkaitan dengan pelatihan Istilah talent management pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company following melalui salah satu studi yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun berikutnya, talent management kemudian menjadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod.

Talent management atau manajemen bakat adalah suatu proses manajemen SDM terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan Simalango (2009). Definisi lain disampaikan oleh Groves (2007) talent management secara umum berkaitan dengan pelatihan

Permasalahan

Inisiatif dalam melaksanakan talent management dalam bisnis memiliki banyak tujuan. Menurut Smilansky (2008), tujuan utamanya adalah mengembangkan top management terbaik dalam menghadapi persaingan bisnis, mencari kandidat eksternal yang baik untuk mengisi pekerjaan kunci, saling mengisi talent antar unit yang berbeda, mempertahankan seorang bertalenta melalui kesempatan pengembangan karir, memperluas kelompok talent internal dengan memfokuskan pada sejumlah karyawan yang berbeda, dan membangun kebutuhan bersama untuk memiliki pemain terbaik sebagai kunci untuk keberhasilan bisnis mendatang.

Potensi masalah regenerasi organisasi

Manusia memainkan peran terpenting di dalam membangun, mengelola, dan mengembangkan perusahaan. Mulai dari pemilihan fokus bisnis hingga menjadikannya sebagai perusahaan hebat, manusialah yang melakukannya. Punya modal (financial capita1) atau modal-modal lainnya, tanpa modal manusia (human capital) sulit bagi perusahaan untuk meraih sukses. Sebaliknya, faktor modal manusia bisa mempersatukan modal-modal lain tersebut untuk mewujudkan keberhasilan perusahaan. seperti ditegaskan oleh Dave Ulrich dalam Dale (2003:123).

Peran penting dari modal manusia itu semakin meningkat di saat memasuki era pengetahuan (knowledge era), abad informasi (information age), atau ekonomi kreatif (creative economy) saat ini. Modal manusia menggeser modal finansial sebagai sumber terpenting dari pertumbuhan dan kesejahteraan. Sedikit contoh, keberhasilan Cina yang luar biasa di bidang perekonomian dalam dua dekade terakhir tidak bisa dipisahkan oleh modal manusia tadi. Bangsa Cina dikenal ulet dan produktif dalam bekerja. Kekuatan ini menjadi daya tarik bagi masuknya modal global ke dalam perekonomian Cina dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat secara cepat.

Saat ini para praktisi sumberdaya manusia sedang aktif mengkampanyekan peran barunya sebagai partner bisnis strategis. Hal ini dapat dilakukan melalui proses seleksi yang jitu untuk membawa orang-orang berkualifikasi terbaik guna menjawab kebutuhan bisnis perusahaan. Tentu saja, melakukan proses seleksi berkualitas. Setiap posisi memerlukan metode seleksi yang unik, yang boleh jadi berbeda dari posisi lainnya. Umumnya untuk posisi marketing misalnya tes presentasi lebih sesuai karena untuk melihat keterampilan komunikasi, tetapi belum tentu sesuai diterapkan untuk mengukur kemampuan akurasi bagi posisi akuntansi.

Untuk mendapat sumberdaya yang benar-benar cocok pada posisinya, manajer sumberdaya manusia dalam menyeleksi pelamarnya biasanya menggunakan lebih dari satu dimensi. Umumnya tes-tes yang dilakukan tidak hanya menyangkut ranah kognitif saja melainkan memasuki ranah afektif maupun psikomotorik. Teknik ini dilakukan karena untuk mencari sumberdaya yang berbakat tidak hanya mengandalkan penguasaan materi yang bersifat hard skill namun yang lebih utama adalah penguasaan yang memasuki ranah soft skill. Oleh karenanya, para praktisi sumberdaya manusia dituntut untuk menggunakan lebih dari satu teknik seleksi. Pengalaman sering membantu untuk menentukan kombinasi teknik seleksi mana yang tepat untuk posisi tertentu, dan mana yang baik untuk posisi lainnya. Kompetensi formal yang dimiliki oleh pelamar tidak selamanya dapat menjamin ia cocok menduduki posisi yang sesuai. Para praktisi sumberdaya manusia mulai mengembangkan tekni seleksi berdimensi talenta daripada berdimensti kompetensi. Teknik seleksi berbasis kompetensi atau sering dikenal dengan Competency Base Human Resouce Management (CBHRM) mulai dikembangkan menjadi Talenta Base Human Resource Management (TBHRM). Pada seleksi konsep CBHRM ini, oranglah yang harus menyesuaikan pekerjaan, sedangkan pada konsepTBHRM pekerjaanlah yang harus menyesuaikan orang.

Ketepatan teknik seleksi memiliki peran yang amat menentukan dalam mencapai performa manajemen, karena ketidakcocokan posisi yang ditempati oleh seorang karyawan, akan menyebabkan terhambatnya kemajuan perusahaan, sebab karyawan tidak akan pernah menunjukkan performa maksimalnya untuk meningkatkan kinerjanya. Oleh karenanya manajer sumberdaya manusia harus sigap dan tanggap dalam menghadapi hal ini. Unit sumberdaya manusia di masa sekarang tidak melulu megurusi administrasi dan birokrasi karyawan namun perannya sekarang menjadi strategis untuk berkolaborasi dengan divisi lain yakni menjadi partner yang cukup strategis perannya dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Bagaimana tidak, kemampuan dan ketepatan insting manajer sumberdaya manusia dalam menempatkan karyawan sangat penting. Pelatihan yang diberikan oleh perusahaan sebelum karyawan baru tersebut menempati posisi adalah digunakan untuk mengimplementasikan bakat dan meningkatkan skill karyawan tersebut, di samping juga untuk orientasi budaya perusahaan kepada karyawan baru .

Organisasi tidak cukup memiliki orang yang berbakat di dekatnya lalu dibiarkan begitu saja, tanpa memberi kesempatan kepada mereka untuk tumbuh dan berkembang. Benih atau bibit unggul tak akan menghasilkan apapun bila benih dibiarkan saja tanpa perawatan tanpa diberi kesempatan untuk tumbuh. Manajemen yang cerdas menempatkan orang-orang berbakat yang dimilikinya ditempatkan pada tempat yang tepat, dipelihara dengan training yang tepat, dikembangkan karirnya, dan dimotivasi dengan reward yang layak dan adil. Komitmen dan profesionalisme orang-orang berbakat haruslah diperlihara dengan tepat oleh manajemen sehingga mereka tetap bersedia dengan kesungguhan hati tanpa terpaksa sedikitpun untuk tetap mengabdikan dirinya untuk kepentingan organisasi. Apa yang sepantasnya dilakukan oleh manajemen agar orang berbakat didekatnya terus mampu memberikan performanya? Pertama, manajemen tentunya harus dapat memelihara iklim organisasi yang sehat, kedua, manajemen dapat membangun budaya orgnisasi yang memungkinkan setiap anggota organisasi dapat bangga terdapat budaya organisasinya yang dibangun bersama, ketiga, manajer sebagai pemimpin organisasi tidak cukup hanya menjalankan fungsi-fungsi manajemen seperti merencanakan, mengorganisasikan anggotanya, memgarahkan dan mengendalikan orang-orangnya, melainkan dapat menjadi pemimpin bagi seluruh anggota organisasi, yang secara ideal dan bijak telah diungkapkan oleh Ki Hajar Dewantoro dengan petuahnya yang cerdik sekaligus cerdas yakni ”Ing Ngasro Sung Tulodho, Ing Madyo Mangun Karso, Tut Wuri Handayani”.

Orang yang berbakat tentunya bekerja atas dasar kompetensinya, oleh karenanya manajemen harus dapat menerapkan ”siasat” yang cerdas dalam mempromosikan mereka. Meskipun manajemen dapat memilih siasat rekrutmen bagi anggotanya untuk dikembangkan karirinya dan dipromosikan, manajemen hendaknya tidak gegabah dalam menerapkan pola merit, spoil, maupun nepotismenya. Ketidak tepatan dalam mengimplementasikan siasatnya dapat menjadikan kontra produktif bagi orang-orangnya yang berbakat. Jenjang karirnya patut menjadi perhatian dan direncanakan secara selaras dan setimbang antara perencanaan karir organisasi dengan perencanaan karir pribadinya,. Salah-satu prinsip atau filosofi utama yang umum dipakai di dalam membuat career plan/career growth atau pola karir karyawan adalah bahwa promosi dan pengembangan karir karyawan didasarkan atas kompetensi dan bukan berdasarkan umur karyawan, kecuali pada pekerjaan-pekerjaan dimana umur menjadi sesuatu yang secara hukum menjadi persyaratan kerja. Menerapkan umur sebagai dasar pengembangan karir karyawan akan dapat mengurangi motivasi anggotanya dalam berprestasi karena promosi akan bersifat “menunggu” dan akan terjadi berdasarkan senioritas.

Manajemen talenta merupakan pengembangan sumberdaya manusia berdasarkan bakat yang dimiliki oleh seseorang. Manajemen berbasis talenta mengubah pendekatan superman menjadi superteam. Dulu indikator orang yang memiliki kinerja tinggi diukur rajin atau tidaknya masuk kerja, seperti halnya saat sekolah. Hal demikian tidaklah terlalu salahi, tetapi hal itu terlalu standar, sekarang bukan hanya sekadar masuk kerja, tetapi setelah bekerja orang itu menghasilkan apa. Oleh karena itu paling tidak ada tiga persyaratan bagi manajemen untuk membangun manajemen berdasarkan talenta ini, pertama orang-orangnya haruslah yang memiliki commitment, bercarachter dan tentunya adalah competence.

Konsep manajemen talenta ini diyakini lebih baik dari konsep manajemen sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh yang pertama, dalam hal kecepatan (speed), orang yang beraktivitas sesuai dengan bakatnya akan memiliki kemampuan belajar lebih baik. Kedua, berbicara tentang performa (prestasi), orang-orang yang bekerja sesuai dengan talentanya mampu mencapai prestasi yang tinggi dan mampu mnemberikan kontribusi yang besar bagi perusahaan. Ketiga, mereka juga memiliki daya tahan yang lebih tinggi terhadap pekerjaan yang digelutinya. Dan keempat, orang yang bekerja sesuai dengan bakatnya akan mempunyai komitmen yang lebih tinggi.

Manajemen berbasis talenta dan manajemen berbasis kompetensi keduanya menekankan pada pentingnya kompetensi, kemudian apa bedanya ?, yang berbeda adalah fokusnya. Manajemen berbasis talenta, terlebih dahulu memotret dan mengenali bakat setiap orang, lalu dibangun kompetensinya selaras dengan bakat yang dimilikinya sehingga dalam waktu singkat memiliki kompetensi yang diharapkan. Sementara manajemen berbasis kompetensi, dibutuhkan role model untuk melihat karakteristik suatu jabatan. Dari hasil penelusuran itu, orang yang menempati posisi tersebut harus memiliki kompetensi sesuai dengan karakteristik jabatan tersebut. Kemudian, kompetensi karyawan akan dipotret oleh bagian assessment center. Dari penilaian ini, diketahui dimana letak kekurangan dan kekuatan kompetensinya. Bila terdapat kesenjangan antara kemampuan saat ini dengan kompetensi yang seharusnya dimiliki, orang yang bersangkutan akan diberi berbagai pelatihan yang dibutuhkan sehingga kompetensinya terpenuhi. Jadi pada manajemen berbasis kompetensi, perusahaan fokus pada mengatasi kesenjangan antara kemampuan orang tersebut dengan kompetensi yang seharusnya dimiliki. Paradigma ini mengarahkan karyawan harus selalu memenuhi kompetensi yang dibutuhkan, tanpa mempedulikan bakat yang dimilikinya.

Organisasi berbasis talenta menghendaki adanya manajemen yang memiliki kematangan dalam merespon inovasi dan kreativitas anggotanya. McBeath (1997: 132) mengidentifikasi enam langkah yang selayaknya dilakukan seorang pemimpin agar pola pikir tentang talenta ini menyatu ke dalam organisasi yaitu: Pertama, pemimpin menetapkan standar karyawan berbakat yang dimilikinya dengan koordinasi dengan manajer sumberdaya manusia. Kedua, pemimpin terlibat penuh dalam setiap pengambilan keputusan yang berkaitan dengan sumberdaya manusia di organisasinya. Ketiga, pemimpin melaksanakan sendiri proses peninjauan terhadap bakat yang dimiliki sumberdaya manusianya. Keempat, pemimpin menanamkan pola pikir talent kepada seluruh manajer di dalam organisasi. Pemimpin tidak bisa menjalankan pekerjaan besar ini sendirian. Dia harus menanamkan pola pikir yang sama kepada seluruh jajaran manaemen agar talent management yang bagus berlangsung di seluruh level. Kelima, pemimpin memiliki pola pikir bahwa setiap reward dan biaya untuk orang-ng berbakat alah suatu investasi. Keenam, pemimpin seharusnya mau bertanggung jawab terhadap talent pool yang mereka bangun. Talent pool sangat strategis bagi keberhasilan perusahaan sehingga sudah semestinya pemimpin siap bertanggung jawab terhadap hal itu.

Bagaimana melaksanakan manajemen talenta tersebut?

Pembahasan

Talent Criteria

Banyak organisasi berusaha menerapkan talent management yang diyakini dapat mewujudkan sukses yang berkesinambungan. Istilah talent mengandung aspek yang dikaitkan dengan evaluasi berdasarkan kesanggupan atau kompetensi seseorang. Hal penting lainnya adalah adanya prinsip pengembangan.

Landasan pemikiran yang perlu dipahami dalam talent pool atau talent management berkaitan dengan tujuan strategis organisasi untuk menjamin kesinambungan kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Organisasi kemudian mengidentifikasi kemampuan apa yang penting untuk mendukung keberhasilan jangka panjang organisasi. Kemudian, dilihat posisi-posisi apa yang kritikal dalam organisasi yang dituntut untuk memiliki kemampuan atau kompetensi yang penting tersebut. Posisi kritikal tersebut kemudian harus didefinisikan dengan jelas peran dan tanggung jawabnya, hasil kinerja yang diharapkan dan kompetensi yang diperlukan untuk itu semua. Dengan kata lain, posisi kritikal akan menjadi future leadership positions bagi keberhasilan organisasi.

Talent Pool Selection

Setelah potret ideal yang diharapkan agar dapat sukses itu jelas didefinisikan, maka selanjutnya organisasi mengidentifikasi orang-orang yang potensial untuk dikembangkan mengemban peran dan tanggung jawab posisi kritikal tadi. Di sinilah prinsip evaluasi kesangggupan atau kompetensi diterapkan. Kebutuhan akan posisi-posisi kritikal dapat dibuat berjenjang untuk memastikan rantai pasokan dari suatu level ke level yang lebih tinggi dalam organisasi dapat berjalan lancar dan berkesinambungan, sehingga tidak akan terjadi putusnya kader pemimpin yang akan membawa keberhasilan organisasi. Pipa saluran kepemimpinan ini dapat dibuat mulai dari level entry manager atau individual contributor/specialist, middle manager atau key technical expert, key executives/directors, sampai dengan pucuk pimpinan atau CEO. Dalam proses pengembangan dan penyiapan talent tersebut, perlu juga dibuat kriteria seleksi untuk mengevaluasi secara periodik apakah sang calon masih layak berada dalam talent pool atau harus keluar. Ini untuk memelihara situasi kondusif kompetisi dan rangsangan kinerja, dan mengeliminasi calon yang kinerja dan potensinya menurun dalam perjalanan.

Talent Pool merupakan sebuah hasil saringan dari para talent terbaik di setiap kelompoknya. Para talent best of the best yang dimasukkan dalam talent pool ini akan dipromosikan guna meneruskan kepemimpinan bisnis perusahaan.Umumnya talent pool ini berisikan 3% dari setiap populasi karyawan setiap unit.

Accleration Development Program

Proses berikutnya yang penting adalah menyusun dan menyiapkan program pengembangan khusus bagi calon pemimpin masa depan yang ada dalam talent pool tersebut. Program ini harus dirancang secara khusus, tidak hanya sekedar program pelatihan tradisional, tapi juga mencakup hal-hal praktis yang dapat secara langsung memberikan dampak peningkatan skills dan pembentukan behaviours yang diharapkan.Perlu juga diperhatikan evaluasi hasil pengembangan talent pool dengan mengukur dampak program talent management yang ada tersebut terhadap hasil akhir organisasi. Jikalau tidak meningkatkan hasil akhir organisasi, maka sudah pasti penerapan talent management tersebut perlu dirancang ulang agar dapat memberikan high impact bagi organisasi.

Key Position Assignment

Dari talent pool tersebut, perusahaan melakukan proses identifikasi dan kemudian mengembangkan mereka menjadi calon suksesor tersebut. Seperti yang diungkapkan oleh Berger & Berger (2008), “Identifikasi suksesor potensial adalah awal proses, mereka perlu diberikan kesempatan sepenuhnya untuk mengembangkan keterampilan dan menambah pengalaman yang akan mereka  butuhkan ketika menjadi CEO.” Dari pendapat Berger & Berger tersebut, jelas bahwa untuk tercapainya succession planning, perusahaan harus melaksanakan talent management untuk mengidentifikasi, melatih, dan mengembangankan calon suksesornya.

Pelatihan dan pengembangan yang diberikan perusahaan kepada calon suksesor harus sesuai dengan talent yang mereka miliki sehingga perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor kunci dalam menghasilkan talent management yang efektif.

Monitoring Program Manajemen Talenta

Talent management menitikberatkan perhatian kepada koordinasi dan pengelolaan berbagai talent management orang-orang dalam organisasi. Hal ini dilakukan dengan melakukan penelitian dan evaluasi setiap keahlian individu, talent management, kepribadian dan karakter, dalam hubungannya dalam pengisian lowongan dalam perusahaan. Setiap orang memiliki keahlian yang berbeda-beda, dan bagian terberat dari perusahaan adalah untuk melakukan identifikasi mana yang sesuai dengan budaya perusahaa. Prosedur HR yang efektif akan dapat mengenali hal ini dan memilih dari mereka yang paling sesuai.

Talent management dalam diri karyawan melibatkan banyak elemen, mulai dari kualifikasi pendidikan dan keahlian, pengalaman sebelumnya, kekuatan, dan pelatihan tambahan yang mereka ambil, kemampuan, potensi kualitas dan motivasi, kualitas dan kepribadian. Kebanyakan perusahaan melakukan TM dengan cara yang sama, ini dapat berbentuk apa saja dari perekrutan dan pemilihan setiap individu, terhadap penempatan mereka dalam perusahaan, pelatihan, untuk meningkatkan kinerja dan berbagai skema untuk memberikan penghargaan kepada yang berkemampuan tinggi. Seberapa jauh perusahaan terlibat dalam manajemen talent management benar-benar tergantung kepada ukuran bisnis mereka dan komitmen mereka kepada pegawainya dan masa depan mereka.

Perencanaan pergantian adalah resep dasar dalam strategi bisnis, yang memungkinkan untuk memberikan kemampuan kepada perusahaan dalam mengenali orang yang berkinerja tinggi sehingga perusahaan dapat merencanakan penghargaan di masa yang akan datang.Penting juga untuk dilakukan proses perekrutan, baik perekrutan dari dalam atau dari luar untuk mencari talent management baru, juga harus ada bagian karir yang jelas untuk para pegawai yang menginginkan perkembangan. Perlu juga dilakukan kursus-kursus yang sesuai, atau pelatihan untuk melakukan persiapan-persiapan, untuk menyiapkan mereka di lingkungan yang baru. Piranti perencanaan pergantian dapat membantu perusahaan dalam memfasilitasi untuk mengenali dan mengembangkan talent management masa depan dalam organisasi, meningkatkan komitmen pegawai, dan perkembangan karir yang jelas, dan kemudahan dalam mengetahui pergantian.

Solusi yang efektif akan memberikan penghargaan atas pencapaian dari setiap individu, apakah melakukan kinerja yang bagus atau tidak dalam melakukan tindakan mereka. Ini juga akan berguna dalam membantu mengenali siapa yang harus diberikan penghargaan.

Pelatihan pegawai, dan kebutuhan pengembangan memerlukan promosi dan penurunan yang merupakan bagian dari semua proses dan keberhasilan solusi kinerja seharusnya dapat menangani elemen-elemen ini.

Manajemen talent management tidak akan berhasil jika tidak ada sistem yang dipergunakan untuk mengenali dengan jelas hasil kinerja karyawan. Jika seorang karyawan melakukan sesuatu lebih dari standarnya, maka mereka harus diberi penghargaan,jika tidak, mereka dapat mengalami penurunan motivasi.

Menurut Wellins, 2010 (dalam Andry 2011), ada delapan komponen kunci untuk menghasilkan talent management yang efektif, yaitu: (1) strategi bisnis, (2) talent gap, (3) perekrutan dan promosi, (4) tujuan, (5) kinerja, (6) fokus, dan (7) feedback. Dengan memiliki sekumpulan karyawan yang siap untuk dijadikan suksesor pada talent pool, perusahaan hanya perlu mencocokkan dengan waktu akan kebutuhan pergantian jabatan.Ketika waktu itu tiba, para calon suksesor tersebut tidak akan kesulitan beradaptasi dengan jabatan baru mereka. Sehingga hal ini akan berimbas kepada kinerja perusahaan yang mereka pimpin.

Kesimpulan

Talent management yang efektif merupakan sesuatu yang krusial dalam persaingan bisnis. Hal ini dikarenakan SDM merupakan salah satu keunggulan kompetitif bagi setiap perusahaan. Dengan program talent management diharapkan perusahaan dapat menemukan dan meningkatkan bakatbakat dan keterampilan tenaga kerja sebagai salah satu sarana utama agar mereka tetap kompetitif. Tantangan paling utama pada talent management adalah untuk menemukan, menarik, membangun dan memelihara talent tersebut.

Daftar Pustaka

• Capelli, Peter. 2009. Talent on Demand. Metode Baru Mendapatkan SDM Bertalenta Tepat Jumlah, Tepat Kualifikasi, dan Tepat Waktu. Diterjemahkan oleh Wendra Triana Rafelina. PPM. Jakarta.
• Smilansky, Jonathan. 2008. Developing Executive Talent. Metode Efektif untuk Mengidentifikasi dan Mengembangkan Pemimpin dalam Perusahaan. Diterjemahkan oleh Octa Melia Jalal. PPM. Jakarta.
• Ahmad Pella, Darmin & Inayati, Afifah. 2011. Talent Management, Mengembangkan SDM Untuk Mencapai Pertumbuhan Dan Kinerja Prima, PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
• Berger, Lance A & Berger, Dorothy R. 2007. Best Practices on Talent Management, Mengidentifikasi, Mengembangkan dan Mempromosikan Orang Terbaik untuk Menciptakan Keunggulan Organisasi. PPM. Jakarta